Radzenie sobie z kryzysem zależy w dużej mierze od umiejętności jego przewidzenia. Im więcej czasu i energii poświęcimy na przygotowanie się do sytuacji kryzysowych, tym większa szansa, że wyjdziemy z niej bez szwanku. Ale cała sztuka polega na tym, aby do kryzysów nie dopuszczać.

Największym wyzwaniem w radzeniu sobie z kryzysami jest niedopuszczenie do tego, aby sytuacje trudne przerodziły się w kryzysowe. Sztuka przewidywania potencjalnych zagrożeń i tłumienia rozprzestrzeniania się informacji o trudnych sytuacjach to właśnie „polityka antykryzysowa”. Przygotowanie do opracowania takiej polityki powinniśmy rozpocząć od zdefiniowania potencjalnych źródeł sytuacji kryzysowych. Czyli takich zagrożeń, jakie mogą spotkać naszą organizację. Mam tu na myśli, rzeczy, jakie po prostu się zdarzają, ale skali i czasu ich wystąpienia nie można przewidzieć. Dla banku może być to seria napadów na placówki, w przypadku firmy produkcyjnej wypadek w fabryce, a w placówce zdrowotnej, na przykład, oskarżenie lekarza o błąd w sztuce. Do takich sytuacji można, a nawet trzeba się przygotować. Błędem jest, zbyt często występujące, podejście „nie mówmy o tym to się to nie wydarzy”. Podobnym błędem jest zachowawczość na zasadzie „to nas nie dotyczy”. Trzeba jasno zdefiniować sobie sytuacje niebezpiecznie, w których potencjalnie możemy się znaleźć. To podejście jest podobne do chęci podniesienia umiejętności radzenia sobie za kierownicą. Nigdy, bowiem nie możemy być pewni, że nie przydarzy nam się poślizg albo czy nie wyskoczy nam pod koła pieszy. A w takiej sytuacji życie mogą uratować umiejętności, które trenowaliśmy, na przykład, na kursie bezpiecznej jazdy, czyli nabyte z powodu obawy o wystąpienie właśnie takiej sytuacji. Dlatego im będziemy lepiej przygotowaniu do sytuacji trudnej w naszej organizacji tym łatwiej będzie nam sobie z nią poradzić i nie dopuścić do eskalacji tej sytuacji do rangi kryzysu medialnego.

Ale jak to zrobić? Przede wszystkim należy kierować się zasadą „najlepiej opanowany kryzys to ten, do którego nie doszło”. Do tej pory nie wymyślono, bowiem nic bardziej skutecznego niż odpowiednia polityka kontaktów z mediami. Tutaj najlepiej wyjść z założenia, że przychylność mediów może nam się zawsze przydać, więc bądźmy partnerami dla dziennikarzy na co dzień. Przekazujmy im materiały, które mogą pomóc im w pracy, odpowiadajmy cierpliwie na ich pytania irytujące nieznajomością tematu. Ten partnerski układ opłacić się nam może właśnie, gdy staniemy w obliczu trudnej sytuacji. Dziennikarz, któremu ułatwialiśmy pracę, który nas zna jako rzetelne źródło informacji, na pewno da nam szanse przedstawienia swoich racji. Często też da się namówić na wstrzymanie przygotowania materiału. Takie układy z dziennikarzami mogą pozwolić na wyciszenie trudnej sytuacji i zahamowanie rozprzestrzeniania się nieprzychylnych informacji. Czyli do zapobiegania narodzin kryzysu.

Inną, niezwykle istotną częścią przygotowania się do potencjalnych sytuacji kryzysowych, jest przygotowanie siebie i personelu do działania w takiej sytuacji. Mam tu na myśli zdefiniowanie potencjalnych zagrożeń, oraz opracowanie szczegółowych procedur i dokumentów, które mogą służyć jako „ściągi” i „gotowce” gdyby faktycznie któraś z hipotetycznych sytuacji zaistniała. Skuteczność przygotowania ludzi i jakość materiałów można sprawdzić podczas ćwiczeń. Zatrudniając odpowiedniego trenera, który z pomocą zaprzyjaźnionych dziennikarzy, potrafiących wprowadzić podczas szkolenia atmosferę nagonki i agresji mediów; łatwo możemy otrzymać odpowiedź na pytanie – gdzie nasze procedury posiadają jeszcze słabe strony.

Autor: Grzegorz Żurawski

Więcej na szkoleniu:
PUBLIC RELATIONS - KOMUNIKACJA W KRYZYSIE MEDIALNYM